Controlling w firmie transportowej. Drzewo kosztowe, które pokazało, gdzie ucieka 6 mln złotych

Dostałem od właściciela firmy transportowej jeden plik Excela i jedno pytanie: „Wozimy więcej niż kiedykolwiek, a na koncie zostaje tyle co nic. Gdzie to ucieka?". W arkuszu było kilkadziesiąt ciężarówek, prawie ćwierć tysiąca wpisów rozliczeniowych i suma, która na pierwszy rzut oka wyglądała przyzwoicie - obrót liczony w milionach, zysk na plusie. Klasyczny obraz firmy, która „jakoś idzie".

Po dwóch dniach grzebania w tych liczbach miałem odpowiedź, której on się nie spodziewał. Firma nie traciła pieniędzy „gdzieś". Traciła je w bardzo konkretnych miejscach, które dało się wskazać palcem - tę ciężarówkę, tamtą trasę, ten kontrakt. Tyle że w zbiorczym raporcie te miejsca były zamaskowane przez te, które zarabiały. Średnia kłamała. I to jest historia o tym, jak zwykłe drzewo kosztowe rozłożyło tę średnią na czynniki pierwsze i pokazało, że przy marży liczonej w pojedynczych procentach połowa floty dokłada do interesu. Prowadzę agencję AI i automatyzacji dla MŚP, wszystko, czego uczę klientów, najpierw sprawdzam na danych - a tu danych było aż nadto, tylko nikt ich wcześniej nie ustawił tak, żeby zaczęły mówić.

Spis treści

• Dlaczego firma na plusie może po cichu się wykrwawiać?
• Czym właściwie jest drzewo kosztowe?
• Jak zbudowałem to drzewo, krok po kroku
• Co zobaczyłem, kiedy zszedłem na poziom jednej ciężarówki
• Trasa, która wyglądała na pracę, a była dopłacaniem
• Skąd te 6 milionów?
• Pięć decyzji, które wyszły z jednego arkusza
• Czego controlling w transporcie nie wybacza
• Czy twoja firma jest gotowa na taką analizę?
• Co z tego zostaje
• Słownik pojęć

Dlaczego firma na plusie może po cichu się wykrwawiać?

Zacznę od liczby, która brzmi spokojnie i jest najgroźniejsza ze wszystkich: marża 3,5 procent. Tyle zostawało tej firmie z każdej złotówki obrotu po pokryciu kosztów floty. Na papierze - zysk, plus, wszystko gra. W praktyce - poziom przeżycia, nie rozwoju. Przy 3,5 procentach wystarczy jeden droższy kwartał paliwa albo dwie poważniejsze awarie, żeby cały rok zjechał pod kreskę. To nie jest marża, z której się inwestuje. To marża, na której się balansuje.

Ale prawdziwy problem nie tkwił w tej średniej. Tkwił w tym, co ona ukrywała. Kiedy rozbiłem wynik na pojedyncze zestawy, okazało się, że 18 z 35 ciężarówek było na minusie. Ponad połowa floty dokładała do interesu, a mediana wyniku na zestaw spadała poniżej zera. Firma zarabiała tylko dlatego, że garstka dobrych aut ciągnęła na plecach całą resztę. Gdyby właściciel patrzył wyłącznie na zbiorczy raport - a patrzył, bo nie miał innego - nigdy by tego nie zobaczył. Sumaryczny plus skutecznie chował kilkanaście strukturalnych strat.

To jest mit numer jeden, który chcę tu rozbroić: że jak firma jest na plusie, to znaczy, że wszystko w niej zarabia. Nie znaczy. W firmie na plusie potrafi siedzieć pół tuzina procesów, tras czy maszyn, które systematycznie tracą pieniądze - tylko schowane są za tymi, które zarabiają na tyle dużo, żeby zakryć cudzą stratę. Średnia to najwygodniejsze kłamstwo w biznesie. Nie kłamie świadomie. Po prostu uśrednia bohatera z bankrutem i pokazuje ci „przeciętnie w porządku". Controlling zaczyna się dokładnie w momencie, w którym przestajesz wierzyć średniej i pytasz: dobrze, ale który konkretnie zestaw, która trasa, który klient?

Czym właściwie jest drzewo kosztowe?

Zanim pokażę, co znalazłem, muszę wyjaśnić samo narzędzie - bo „drzewo kosztowe" brzmi mądrzej, niż jest naprawdę. Wyobraź sobie, że bierzesz cały koszt firmy i zamiast wrzucać go do jednego wora, rozkładasz na coraz cieńsze gałęzie, aż dojdziesz do najmniejszej rzeczy, którą da się przypisać do konkretnego źródła zarabiania albo tracenia.

U góry drzewa masz jeden gruby pień: koszty całej firmy. Niżej rozgałęzia się to na kategorie - paliwo, wynagrodzenia kierowców, naprawy i serwis, leasingi, opłaty drogowe, postoje. Jeszcze niżej każdą z tych gałęzi przypisujesz do konkretnego zestawu, czyli do jednej ciężarówki z naczepą. A na samym końcu, na najcieńszych gałązkach, masz odpowiedź na pytanie, którego firma sobie nigdy nie zadała: ile kosztuje mnie przejechanie jednego kilometra tym konkretnym autem na tej konkretnej trasie - i ile mi za ten kilometr płacą.

To jest cała filozofia. Bierzesz mglistą całość i schodzisz po niej w dół tak długo, aż każda złotówka kosztu ma swojego właściciela. Dopiero wtedy widać, że problem nie jest „rozlany po firmie", tylko siedzi w trzech, czterech bardzo konkretnych miejscach. To trochę jak z rachunkiem za prąd w domu. Dopóki widzisz jedną kwotę na dole, masz poczucie, że „dużo zeszło". Dopiero kiedy ktoś rozpisze ci, że połowę zżarł stary bojler grzejący wodę całą dobę, wiesz, co wymienić. Drzewo kosztowe to ten rozpisany rachunek - tylko dla całej floty.

Jak zbudowałem to drzewo, krok po kroku

Nie było w tym żadnej magii ani drogiego systemu controllingowego. Był Excel z firmy, dwa dni pracy i dyscyplina w zadawaniu danym właściwych pytań. Pokażę kolejność, bo ona ma znaczenie.

Najpierw oczyściłem dane. Te kilkaset wpisów rozliczeniowych pochodziło z czterech miesięcy i z różnych rąk - część kategorii nazywała się raz tak, raz inaczej, część zestawów pojawiała się i znikała między miesiącami bez wyjaśnienia. To jest najnudniejsza i najważniejsza część każdej analizy. Jeśli wpuścisz brudne dane, drzewo wyrośnie krzywe, a ty podejmiesz decyzję na podstawie błędu w arkuszu. Pół dnia zeszło mi tylko na tym, żeby mieć pewność, że jeden zestaw to wszędzie ten sam zestaw.

Potem przypisałem każdy koszt do właściciela. Paliwo - do auta, które je spaliło. Wynagrodzenie - do kierowcy i jego pojazdu. Naprawa - do zestawu, który się zepsuł. To brzmi banalnie, ale w większości małych firm transportowych tego się nie robi. Koszty lądują w jednym kotle, bo „i tak wszystko jeździ". Dopóki nie przypiszesz kosztu do źródła, nie wiesz, które źródło jest chore.

Na końcu zestawiłem koszt z przychodem na tym samym poziomie - per zestaw, per trasa. I tu narzędzia AI realnie skróciły mi robotę: zamiast ręcznie liczyć rentowność dla każdego z 35 aut, napisałem skrypt, który zrobił to dla wszystkich naraz, posortował od najgorszego do najlepszego i policzył, gdzie stawka za kilometr nie pokrywa kosztu kilometra. To samo, co kiedyś robiło się tydzień, policzyło się w kilka minut - o tym, ile naprawdę kosztuje takie podejście, pisałem osobno przy rozbiciu kosztów AI w firmie. Tu AI nie zastąpiło myślenia. Zastąpiło ślęczenie, dzięki czemu zostało więcej głowy na myślenie.

Co zobaczyłem, kiedy zszedłem na poziom jednej ciężarówki

Kiedy drzewo było gotowe i posortowane, pierwsze, co rzuciło się w oczy, to nie były ogólne tendencje. To były nazwiska. Albo raczej numery rejestracyjne - bo każdy zestaw nagle stał się osobną mini-firmą z własnym rachunkiem zysków i strat.

Jeden zestaw spalał blisko 33 litry na sto kilometrów. W branży, gdzie różnica dwóch litrów na setkę przekłada się na tysiące złotych miesięcznie, to nie jest „trochę więcej". To auto, które każdego miesiąca traciło rzędu dziesięciu tysięcy złotych głównie na tym, że pije więcej, niż jest w stanie zarobić. Przy ekstrapolacji na cały rok to jedna ciężarówka kasująca sto kilkadziesiąt tysięcy złotych z wyniku firmy. Decyzja w tym przypadku była brutalnie prosta i podpowiedziało ją samo drzewo: ten zestaw nie nadaje się do remontu strategii, tylko do sprzedaży albo kasacji.

Inny zestaw był ciekawszy, bo jego problem był ukryty. Stawka, po której jeździł, była zdrowa - około 1,5 euro za kilometr, czyli rynkowo w porządku. A mimo to topił ponad dziesięć tysięcy miesięcznie. Drzewo pokazało, że pieniądze uciekały nie po stronie przychodu, ale kosztu: naprawy, koszt kierowcy, postoje. To było auto, które brało dobre zlecenia i zarabiałoby, gdyby nie stało w serwisie i na placu. Bez rozbicia kosztów na gałęzie powiedziałbyś „słaby zestaw" i pozbył się dobrego źródła przychodu z powodu problemu, który dało się naprawić. Z drzewem widać było wyraźnie: to nie jest problem stawki, to problem niezawodności. Zupełnie inna decyzja.

I to jest druga rzecz, którą controlling zmienia w głowie właściciela. Przestajesz oceniać sprzęt i ludzi po wrażeniu - „ten kierowca jest dobry", „to auto się nie sprawdza" - a zaczynasz po liczbie, która mówi, gdzie dokładnie siedzi pieniądz. Czasem to potwierdza intuicję. Częściej ją wywraca.

Trasa, która wyglądała na pracę, a była dopłacaniem

Najmocniejszy moment tej analizy nie dotyczył jednego auta, tylko całej grupy. Pięć zestawów jeździło stale na jednym kierunku. Wszystkie pięć - na minusie. I nie po kilkaset złotych, tylko po kilkanaście tysięcy każdy, miesiąc w miesiąc.

Kiedy zszedłem do najcieńszej gałązki, czyli do stawki za kilometr na tej trasie, zobaczyłem dlaczego. Te auta jeździły po 0,54 - 0,69 euro za kilometr, podczas gdy reszta floty chodziła po 1,5 - 1,9 euro. Połowa normalnej stawki. A ponieważ była to stała, kontraktowa relacja, te ciężarówki robiły na niej razem sto kilkadziesiąt tysięcy kilometrów miesięcznie - czyli firma z całą energią, paliwem i czasem kierowców wykonywała ogromną pracę, która systematycznie generowała stratę. To nie był wypadek przy pracy. To była wbudowana w kontrakt, comiesięczna, przewidywalna utrata pieniędzy.

I tu pojawia się rzecz, która w transporcie bywa zabójcza: ta trasa wyglądała na sukces. Auta jechały, kierowcy mieli robotę, kilometry się kręciły, na zbiorczym zestawieniu „kręcił się biznes". Ruch myli się z zyskiem. Im więcej takiego kontraktu firma brała, tym głębiej tonęła - tylko że tonęła w sposób, który z zewnątrz wyglądał jak rozwój. Bez zejścia do poziomu stawki za kilometr nikt by tego nie złapał, bo na poziomie całej firmy te straty rozpływały się w ogólnym wyniku. To jest dokładnie ten typ wglądu, którego nie daje się kupić w gotowym raporcie - trzeba poskładać go z danych, podobnie jak przy wywiadzie OSINT o firmach transportowych prawdziwy obraz wychodzi dopiero z połączenia kawałków, nie z jednej liczby.

Skąd te 6 milionów?

Wyjaśnijmy uczciwie tę liczbę z tytułu, bo nie chcę nią żonglować dla efektu. Sześć milionów to nie jest pieniądz, który firma „zgubiła" w sensie wyparowanej gotówki. To skala strumienia, który przepływał przez chore miejsca floty w skali roku - przychody i koszty zamknięte na tych kilkunastu zestawach i na nierentownych trasach, gdzie relacja kosztu do stawki była ujemna albo na granicy.

Policzmy z grubsza. Firma robiła rzędu 25 milionów obrotu rocznie. Ponad połowa floty była pod kreską. Sama jedna trasa pięciu aut to sto kilkadziesiąt tysięcy kilometrów miesięcznie po stawce o połowę za niskiej - to w skali roku miliony złotych pracy wykonanej za pół ceny. Dołóż do tego paliwożercę kasującego ponad sto tysięcy rocznie, drugi zestaw topiący podobnie na awariach, i kilkanaście pomniejszych strat z mediany poniżej zera. Kiedy zsumujesz strumień przechodzący przez te wszystkie nieszczelne miejsca, dochodzisz właśnie do kilku milionów złotych rocznie, które przepływają przez firmę, nie zostawiając w niej prawie nic - albo zabierając więcej, niż przynoszą.

To jest sedno controllingu i powód, dla którego w ogóle warto go robić. Nie chodzi o to, żeby odzyskać sześć milionów w gotówce - tyle tam nie ma. Chodzi o to, że dopóki ten strumień jest niewidoczny, firma nie może podjąć ani jednej trafnej decyzji na jego temat. A kiedy go zobaczysz rozpisany na konkretne auta i trasy, nagle masz nie mgłę „gdzieś nam ucieka", tylko listę pięciu rzeczy do zrobienia. Różnica między tymi dwoma stanami jest warta więcej niż jakikolwiek nowy kontrakt.

Pięć decyzji, które wyszły z jednego arkusza

Analiza, która nie kończy się decyzją, to kosztowna rozrywka. Dlatego całe drzewo sprowadziłem do pięciu konkretnych ruchów, które właściciel mógł podjąć od ręki. Nie „popraw rentowność" - to nic nie znaczy. Pięć nazwanych rzeczy.

Po pierwsze - paliwożerca do sprzedaży. Zestaw spalający blisko 33 litry na setkę i topiący rzędu dziesięciu tysięcy miesięcznie nie nadaje się do naprawiania strategią. Każdy miesiąc jego pracy to czysta strata. Decyzja: sprzedaż albo kasacja, im szybciej, tym lepiej.

Po drugie - pilny audyt zestawu z dobrą stawką i złym wynikiem. Tu nie sprzedajemy, tu diagnozujemy. Auto bierze rynkowe zlecenia, a traci na naprawach i postojach. Trzeba znaleźć, czy to kwestia konkretnej awarii, kierowcy, czy serwisu, który ciągnie za długo. Potencjał jest, tylko zablokowany.

Po trzecie - renegocjacja albo zamknięcie nierentownej trasy. Pięć zestawów po połowie stawki to nie jest coś, co się „poprawia kosztami". Albo kontrakt idzie do renegocjacji do poziomu, który pokrywa koszt kilometra, albo firma się z niego wycofuje i wstawia te auta na trasy rynkowe. Trzecia opcja - wozić dalej za pół ceny - nie jest opcją, tylko powolnym wykrwawianiem.

Po czwarte - uregulować zestaw bez umowy serwisowej. Jeden z najlepiej zarabiających zestawów jeździł ze statusem administracyjnym, który wymagał uporządkowania. Paradoks: dobry pieniądz na chwiejnym fundamencie formalnym. Tu decyzja nie dotyczy rentowności, tylko ryzyka - bo najgorzej stracić to, co akurat zarabia, przez niedopilnowany papier.

Po piąte - strategia kontraktów. To najszersza decyzja i najważniejsza długofalowo. Firma musi przestać brać każdy kontrakt, który „wypełnia auta", i zacząć liczyć stawkę względem własnego kosztu kilometra, zanim podpisze. Mix klientów, stawki długoterminowe, świadome odmawianie złym zleceniom. Drzewo kosztowe dało punkt odniesienia, poniżej którego po prostu nie warto wozić.

Żadna z tych decyzji nie wymagała nowego systemu ani inwestycji. Wszystkie wynikały z jednego dobrze poukładanego arkusza i z odwagi, żeby spojrzeć na nazwiska zamiast na średnią.

Czego controlling w transporcie nie wybacza

Skoro mam być szczery, opowiem też o pułapkach - bo widziałem, jak takie analizy psują firmy zamiast je ratować, kiedy robi się je bez głowy.

Pierwsza pułapka to wiara w czystość danych, których nikt nie sprawdził. W tym projekcie część kosztów potrafiła w jednym miesiącu skoczyć w sposób, który nie miał sensu - wynagrodzenia nagle wyższe o kilka punktów procentowych, paliwo w jednym miesiącu wyraźnie ponad normę. Gdybym potraktował to jako prawdę i policzył na tym decyzje, doradziłbym bzdury. Część z tych skoków to były wypłaty wyrównawcze albo jednorazowe rozliczenia, a nie trend. Controlling bez pytania „czy ta liczba w ogóle jest prawdziwa" to wróżenie z fusów w Excelu. Zanim cokolwiek doradzisz, musisz wiedzieć, czy anomalia to sygnał, czy błąd księgowania.

Druga pułapka to mylenie kosztu zmiennego ze stałym przy podejmowaniu decyzji o likwidacji. Kuszące jest popatrzeć na zestaw na minusie i powiedzieć „kasujemy". Ale część jego kosztów - leasing, ubezpieczenie, część administracji - i tak zostanie z firmą po sprzedaży auta, tylko rozłoży się na pozostałe. Czasem zestaw, który formalnie jest pod kreską, po jego usunięciu pogarsza wynik całej reszty, bo jego stałe koszty nigdzie nie znikają. To subtelne i właśnie tu najłatwiej zrobić sobie krzywdę pochopną decyzją. Drzewo musi rozróżniać, co odejdzie razem z autem, a co zostanie.

Trzecia, najbardziej ludzka: analiza, która trafia do szuflady. Najpiękniejszy raport świata jest wart zero, jeśli właściciel go przeczyta, pokiwa głową i wróci do gaszenia pożarów. Dlatego nie oddaję klientowi stu stron z wykresami. Oddaję pięć decyzji z nazwiskami i kwotami, posortowane od tej, która zwróci najwięcej. Reszta to materiał dowodowy, do którego można sięgnąć, ale nie to jest produkt. Produktem controllingu nie jest wiedza. Produktem jest ruch, który ktoś faktycznie wykona.

Czy twoja firma jest gotowa na taką analizę?

Powiem coś wbrew własnemu interesowi, bo to uczciwe: nie każda firma potrzebuje drzewa kosztowego, a niektóre nie są jeszcze na nie gotowe.

Jeśli masz dwa auta i wiesz o każdym kilometrze, bo sam siedzisz za kółkiem albo dzwonisz z kierowcą codziennie, controlling per zestaw nic ci nie da - masz go w głowie. Drzewo kosztowe zaczyna mieć sens tam, gdzie wolumen przerasta pojemność jednej głowy. Kilkanaście, kilkadziesiąt jednostek - aut, tras, klientów, projektów - gdzie już fizycznie nie ogarniasz wszystkiego na czuja i średnia zaczyna ci kłamać. To zwykle firma od kilkunastu do kilkuset osób, czyli typowe MŚP, które urosło szybciej, niż urosły jego narzędzia do liczenia.

Ale jest warunek twardszy niż wielkość: musisz mieć dane, choćby brzydkie. Ta firma transportowa nie miała systemu controllingowego, miała Excel od księgowej - i to wystarczyło, bo dane w nim, mimo bałaganu, były. Jeśli twoja firma nie wie, ile spaliło konkretne auto albo ile zarobił konkretny projekt, bo nikt tego nigdy nie zapisywał osobno, to pierwszym krokiem nie jest analiza, tylko zaczęcie zbierania danych w rozbiciu, które pozwoli je kiedyś przeanalizować. Nie da się zrobić drzewa z worka, w którym wszystko jest zmieszane. Pół roku porządnego zapisywania bywa wartościowsze niż drogi system kupiony, zanim firma w ogóle wie, co chce mierzyć.

I trzecia rzecz, najmniej techniczna, a decydująca: gotowość właściciela na to, że liczby powiedzą coś niewygodnego. Bo drzewo kosztowe potrafi wskazać, że ulubiony kontrakt jest trujący, że zaufany kierowca jeździ najdroższym autem floty, że trasa, z której firma jest dumna, to dopłacanie. Jeśli zamawiasz analizę, żeby potwierdziła to, w co już wierzysz - nie zamawiaj jej. Controlling ma wartość dokładnie wtedy, kiedy jesteś gotów zmienić zdanie pod naciskiem liczby.

Co z tego zostaje

Ta firma dalej jeździ, dalej wozi za miliony i dalej ma sporo pracy przed sobą - jedna analiza nie naprawia floty, daje tylko mapę. Ale właściciel po raz pierwszy wie, gdzie dokładnie ucieka pieniądz, i ma pięć konkretnych rzeczy do zrobienia zamiast jednego niepokoju, że „coś jest nie tak". To jest różnica między firmą zarządzaną na czuja a firmą zarządzaną na liczbach. Nie chodzi o to, żeby liczyć wszystko. Chodzi o to, żeby liczyć to, co decyduje o przeżyciu.

Najwięcej w tej historii zostaje mi nie tabelka, tylko jedno przekonanie, które powtarzam każdemu właścicielowi: jeśli twoja firma jest na plusie, ale nie wiesz dokładnie, który kawałek ją na ten plus wyciąga, to nie jesteś na plusie z wyboru, tylko z przypadku. A przypadek można stracić w jednym słabszym kwartale. Controlling to po prostu przejście od „jakoś nam wychodzi" do „wiem, dlaczego nam wychodzi" - i to drugie zdanie jest jedynym, na którym da się zbudować firmę, która urośnie, zamiast tylko przetrwać.

Słownik pojęć

• Controlling - nie kontrola w sensie pilnowania ludzi, tylko ciągłe liczenie, gdzie w firmie powstaje zysk, a gdzie strata, żeby decyzje podejmować na podstawie liczb, a nie wrażeń. Można o nim myśleć jak o desce rozdzielczej w aucie: pokazuje, ile naprawdę palisz i jak szybko jedziesz, zamiast zgadywać.
• Drzewo kosztowe - sposób rozłożenia wszystkich kosztów firmy od jednej grubej sumy w górze aż do najmniejszej rzeczy na dole, którą da się przypisać do konkretnego źródła. Schodzisz po gałęziach, aż każda złotówka ma swojego właściciela - konkretne auto, trasę, projekt.
• Marża - ile z każdej złotówki obrotu zostaje firmie po pokryciu kosztów. Marża 3,5 procent znaczy, że ze stu złotych przychodu zostaje trzy i pół złotego - reszta idzie na paliwo, ludzi, naprawy i resztę. Niska marża to mało miejsca na błąd.
• Zestaw - w transporcie jeden komplet ciągnik plus naczepa, traktowany jak osobna jednostka rozliczeniowa. W analizie każdy zestaw to jakby mini-firma z własnym rachunkiem zysków i strat.
• Stawka za kilometr - cena, jaką firma dostaje za przejechanie jednego kilometra na danym zleceniu. Kluczowa liczba w transporcie: jeśli stawka nie pokrywa kosztu przejechania tego kilometra, każdy kilometr powiększa stratę, choć auto „pracuje".

Jeśli też masz przeczucie, że coś ucieka, ale nie wiesz gdzie

To przeczucie - „pracujemy coraz więcej, a zostaje coraz mniej" - prawie zawsze ma konkretne źródło, tylko schowane za średnią. Jeśli prowadzisz firmę, w której flota, projekty albo zlecenia liczone są w dziesiątkach, a wynik patrzy na ciebie z jednej zbiorczej liczby, napisz do mnie na j.cybulski@idea4me.pl. Najczęściej nie potrzebujesz nowego systemu ani dużego budżetu - potrzebujesz, żeby ktoś ustawił dane, które już masz, tak, aż w końcu zaczną mówić, gdzie konkretnie ucieka pieniądz. To zwykle dwa dni pracy i kilka decyzji, które się zwracają w pierwszym miesiącu. Podobnie jak system, który ustawiłem sobie do pilnowania klientów, tu też najwięcej daje nie technologia, tylko porządek nałożony na chaos.

Więcej o tym, jak wygląda współpraca ze mną - od pierwszej rozmowy po wdrożenie.